مديريت تغيير و چالش های پیش رو

بنگاه های کسب و کار و سازمان های عمومی و دولتی به دور از اندازه و گستردگی آن (خرد، کوچک، متوسط بزرگ و خیلی بزرگ)، جزیی از نظام های اجتماعی ـ فناوری هستند. خرده نظام های اجتماعی به خاطر تولید فناوری، رهبری موثر، و سطح بلوغ سازمانی؛ می توانند عامل اصلی نیل به رشد و توسعه محسوب شوند. مناسبات متقابل بین خرده نظام های اجتماعی و فناوری، هم به طور مستقیم بر فرهنگ سازمان اثر می گذارند و هم بخشی مهم از آن به شمار می روند. این فرهنگ به مرور زمان و بر اثر تغییر ارزش ها، باورها، آداب و رسوم، ارتقا دانش و آگاهی جامعه تغییر می کند.
سازمان ها همیشه با مسائلی مثل تغییرات بازار، قانون‌گذاری‌های جدید، وضعیت رقبا، تغییرات در تکنولوژی و فناوری، محدودیت های تامین منابع و… سر‌و‌کله می‌زنند؛ و اگر نتوانند پاسخ مناسبی به آن‌ها بدهند، دیر یا زود سقوط کرده و از صحنه رقابت حذف می‌شوند. پس بنگاه های اقتصادی برای ماندگاری باید بپذیرند که “تغییر” جزئی جدا‌نشدنی از رشد است، که نیازمند مدیریت مناسب آن می باشد.
این مقاله درباره چگونگی مواجهه با تغییر، میزان پذیرش و آمادگی برای مواجه، و تاثیرات آن بر کسب و کار و ماندگاری سازمانی (در شرایط رقابتی و محدودیت منابع) می پردازد.

تعریف مسئله و تاریخچه آن

در شاهینِ ترازو، سنگینی جابجا شده است، فراورده ها می آیند و می روند. امروز اساس روابط با مشتری “خلق ارزش” است. (کاتلر در مدیریت بازار)

 

مطابق آنچه در تصویر بالا ملاحظه می کنید، آهنگ رشد تغییرات در زمینه های مختلف به شدت افزایش یافته است. در این شرایط که سرعت ارتباطات غیر قابل پیش بینی و کنترل است؛ سازمان ها با چه محدودیتی هایی مواجه هستند. مثال هایی از این دست جهت درک تغییرات ذیل آمده است:
– چگونه كمپانی NOKIA از یك شركت گمنام به برترین كمپانی اروپا درآستانه سال 2000 تبدیل شد؟ و چه شد که دیگر سهم آنچنانی از بازار را ندارد؟
– چرا شركت كاسیو می تواند یك ماشین حساب را ارزانتر از یك بسته ذرت بو داده شركت كلاگ بفروشد؟
آیا ذرت تا این اندازه از سیلیكون گرانتر است ؟
– چرا كمپانی GM در دهه 1980 بیش از 30 میلیارد دلار زیان را تحمل كرد؟ و در حالی كه در دهه 70 به لحاظ ارزش سهام، سومین كمپانی آمریكا بود؛ در سال های 2000 به بعد از فهرست 25 كمپانی برتر آمریكا حذف شد؟
– چرا تحویل گرفتن و یا پس دادن یك خودروی اجاره ای در بنگاه هرتز تنها چند دقیقه وقت آن هم بدون كاغذ بازی می خواهد. ولی اتاق گرفتن در هتل هیلتون به چند برابر آن صرف وقت و پر كردن فرم های نام، نشانی و … نیازمند است؟ آیا اینها می ترسند كه اتاقشان را بدزدند؟
– چگونه در كمپانی تویوتا (ژاپن)، متوسط توقف قطعه براي مونتاژ به دو ساعت رسیده و كل زمان مونتاژ كامل خودرو به 16 ساعت كاهش یافت ؟
– چگونه كمپانی انگلیسی BAE (British Aerospace) توانست درطول 7 سال ارزش سهام خود را 17 برابر كند؟
خوب با این مثال هایی که ذکر شد، حالا می پردازیم به یک سوال کلیدی دیگر: چرا ساعت سازان سوئیسی كه 65 درصد سهم بازار جهانی ساعت را داشتند پس از 10 سال سهم بازارشان به كمتر از 10 درصد سقوط كرد؟

بخشی از این سوالات را اندیشمندان مدیریت و اقتصاد عنوان کرده اند:

لستر واندرمن: در عصر انقلاب صنعتي، توليدكننده مي گفت: «اين محصولي است كه من توليد مي كنم، آيا آن را خريداري می کنید؟»
در عصر اطلاعات، مصرف كننده از توليدكننده مي پرسد: «اين چيزي است كه من مي خواهم، آيا می توانید آن را توليد کنید؟ »
دیدگاه سنتی غالب در صنعت ما، معتقد است که ” اگر چیزی بسازید، مشتری خواهد داشت.“ ولی ما به جای ساختن چیزی به امید استقبالِ بازار، بایستی طراحی و ساخت را بر پایه نیازهای روشن مشتریان بگذاریم. (مایکل دل، کتاب بی واسطه از دل)
اما سوالات دیگری که مالکین و یا مدیران بنگاه های صنعتی بایستی نسبت به آن حساس باشند این است:
آیا فرآیندهای سازمان ما نیازی به بهبود ندارند؟ و آیا شاخص های کلیدی برای عملکرد آن ها وضع شده است؟
آیا زمان توقف قطعات و یا مونتاژِکامل یک کالا دركارگاه های ما منطقی است؟
آیا محیط تاثیرگذار بر سازمان خود را می شناسیم؟
آیا روندهای محیطی به سود سازمان ما هستند یا برعكس؟
منحنی ارزش ویژه سازمان ما چگونه بوده است؟
شاید بخشی از پاسخ به این سوالات را بایستی در قالب آسیب شناسی و عارضه یابی صنعتی جستجو کرد و راهکارهای مناسب برای شان پیش بینی و عملکرد کرد. با این حال واکنش بنگاه های اقتصادی به این موضوع متفاوت است. و هر‌چه تغییر در ابعاد بزرگ‌تری باشد، باید حواس تان را بیشتر جمع کنید، اما چگونه؟
برای انجام درست این کار و بهره گیری از دانشِ مدیریتِ تغییر (Change Management) بایستی به استاندارد آن رجوع داشت. البته مالکیت معنوی استاندارد مدیریت تغییر متعلق به انجمن حرفه ای مدیریت تغییر The Association of Change Management Professionals (ACMP) می باشد.

محدودیت ها و مقاومت ها در مواجهه با تغییر

مدیران و کارکنانی که بیشتر در معرضِ تغییر هستند، و یا ذی نفعانی که احتمال می دهند، این تغییرات تاثیر منفی بر منافع آن ها داشته باشد؛ ممکن است نسبت به آن مقاومت داشته باشند. برای مثال اگر می‌خواهید سرور‌های تان را عوض کنید، ممکن است با مقاومت تیم فنی مواجه شوید. از آن جا که تغییر می‌تواند منجر به کارهای اضافی ناخواسته شود، مقاومت آن‌ها کاملا طبیعی است. شفافیت، آموزش، برنامه‌ریزی و صبوری در فرآیند کار می‌تواند به کاهش مقاومت کمک کند. علاوه بر این برای افزایش احتمال رسیدن به وضعیت آتی، مدیریت تغییر می تواند:
 آمادگی، انعطاف پذیری و سازگاری سازمان را افزایش دهد.
 مشارکت، روحیه و آمادگی ذی نفع ها برای روش جدید را افزایش دهد.
 عمق کاهش عملکرد و بهرهوری را طی تغییر به حداقل برساند.
 طی فرآیند تغییر و پس از آن به عملکرد سرعت و قدرت بخشد.
 استفاده ذی نفعان از روش جدید و کارآمدی آنها در استفاده از آن را افزایش دهد.
 منحنی و سرعت یادگیری پذیرش روش جدید را کاهش دهد.
 احتمال تحقق منافع تغییر را افزایش دهد.
 به محض رسیدن به وضعیت آنی برای پایداری بلند مدت آماده شود.

عوامل تغییر:

عوامل بیرونی: رقبا، وضعيت بازار، مردم، فناوری و تکنولوژی، سیاست و قوانین، مشتری و بازار مصرف، ارزش های اجتماعی، اقتصاد (و البته شرایط تحریم و تعاملات بین المللی)
عوامل درونی: نگرش ها و ارزش ها، مشکلات و محدودیت ها، بقا و ماندگاری، سیاست سازمان و خواسته سهامداران
اینجا هنر مدیریت و رهبری سازمان یا تیمی که تغییرات را مدیریت می کنند، در این است که مدیریت کار به صورت پویا باشد، نه واکنشی و ایستا؟
در مواردی مقاومت منشأ فردی داشته و از طرف کارکنانِ ذینفع یا تاثیر پذیر از تغییر صورت می گیرد. که دلایل آن می تواند: ترس از ناشناخته ها، امنیت روحی و روانی فرد، عدم آگاهی، محدودیت های مالی و اقتصادی، عادت به کار جاری، موضوعات فرهنگی و اجتماعی، و عدم تمایل به شیوه های جدید و … باشد.
برخی از این مقاومت ها منشأ سازمانی داشته و توسط واحدهای مختلف سازمان و حتی تیم مدیریتی شرکت بروز می نماید. دلایل عمده این مقابله و تعارضات می تواند، شامل: شفاف نبودن گستره و دامنه تغییر، افراط و تفریط در تعیین جزییات، ابهام در حیطه وظایف، ضعف در ارتباطات بین فرایندهای مختلف، احساس تهدید و یا ترس از متخصصین یا صاحبان قدرت بخصوص گروه های غیر رسمی، تخصیص نامناسب منابع، لَختی و رخوت گروه های مرتبط باشد.
پس تیم مدیریتی بایستی تغییر را در قالب یک پروژه و یا برنامه دنبال کرده، و روش های مناسبی را برای کاهش مخاطرات حاصل از مقاومت و به شکست کشاندن آن دنبال کنند. این موارد در جدول دیده می شود:

 

راهکارهایِ مناسبِ مقابله با مقاومت

متناسب با روش ها و دلایل مقاومت در برابر تغییر (خواه از طرف کارکنان و یا واحدهای مختلف)، تیم مدیریتی سازمان بایستی تمهیدات مناسب از جمله آموزش و توجیه کارکنان سطوح مختلف، تامین منابع، تجهیزات احتمالی، زیر ساخت ها و … را پس از ارزیابی منافع و مضرات کار، از طریق شناسایی و ارزیابی ریسک این تغییرات و حتی عدم قطعیت آن مشخص نماید. در اینجا به شش روش مهم برخورد با مقاومت در برابر تغییر اشاره می گردد:

1ـ آموزش و ارتباطات: اگر قبل از ايجاد تغيير، آموزش و ارتباطات لازم بكار گرفته شود، و دلايل تغيير تشريح و ارتباطات دو جانبه برقرار شود؛ بهترين نتيجه به بار خواهد آمد.

2ـ مشاركت و مداخله: اگر واحدها یا كساني كه تحت تاثير تغيير قرار مي گيرند، در طرح مشاركت داشته باشند؛ احتمالاً مقاومتشان در برابر آن كاهش خواهد يافت. اين استراتژي زماني مفيد خواهد بود، كه تعهد كاركنان اساس انجام موفقيت آميز كار باشد.

3ـ‌ حمايت و پشتيباني: هنگامي كه كاركنان در تطبيق خود با تغيير با مشكل مواجه مي شوند، مديریت بايد با اجراي آموزش اضافي و فراهم آوردن حمايت هاي عاطفي مانند خصوصي صحبت كردن با افراد، كاركنان را با سيستم جديد هماهنگ نمايد.
4ـ مذاكره و توافق: انجام مذاكره و توافق قبل از اجراي تغيير، مي تواند تا حد زيادي ايجاد آن را تسهيل نمايد. استفاده از اين روش هنگامي كه دلايل مقاومت به خطر افتادن قدرت و عوامل گروهي باشد، مفيد خواهد بود.

5ـ ترغيب و جلب همكاري مخالفان: در شرايطي كه بكار بردن ساير شيوه هاي مقابله با تغيير امكان پذير نيست؛ مدير مي تواند اطلاعات، منابع و امكانات موجود را در حيطه اقتدار خود درآورد. يكي از شيوه هاي شكستن مقاومت، به عضويت درآوردن نمايندگان گروه هايي است كه در برابر طراحي و اعمال تغيير مقاومت مي كنند.

6ـ استفاده از زور یا اجبار:‌ استفاده از اين روش هنگامي صورت مي گيرد كه بكارگيري ساير شيوه ها موثر واقع نشده باشد. استفاده از حربه هايي چون: تهديد به كاهش حقوق و دستمزد، حذف مزایای سازمانی، تهديد به جابجایی یا اخراج و …، مي تواند در اين زمينه مدير را ياري رساند.

فرایند تغییر و تحول در سه مرحله خلاصه می گردد:

1- ذوب شدن (Defreeze)
2- انجام تغيير(Change)
3- انجماد (Freeze)
بدیهی است هر یک از روش های ششگانه اعلامی مزایا و یا مضراتی را به همراه خواهد داشت. این امر مستلزم بررسی تمامی موانع و منافع سازمان در قالب ریسک و پیامدهای تغییر می باشد.

مخاطرات عدم به کارگیری مدیریت تغییر

متاسفانه با توجه به تجربیات نگارنده برخی از سازمان ها به علت غرور ناشی از سابقه شرکت، برند و موفقیت های گذشته، فرتوت بودن مدیران، یا اختلاف بین شرکا و … در دام سندروم “توهم مدیریتی” افتاده، دچار خودبینی شده و آلارم های ناشی از شکایات احتمالی، نظرات مشتری و بازار، تغییر در سلایق مصرف کننده و یا وضعیت رقبا، کاهش فروش، قوانین جدید، محدودیت های تجهیزاتی و … را نمی پذیرند. در مقابل به دنبال بروکراسی بیشتر، تمرکز بر امور داخلی و تشریفات بیشتر، غرق شدن در گذشته خود، و پایبندی به شیوه های قدیمی هستند.

 

در شرایطی که تیم مدیریتی و یا صاحبین کسب و کار شرایط لازم را برای آمادگی، پذیرش تغییر، و سازگاری سازمان با تحولات مهیا نکنند، عملاً سازمان دچار فروپاشی و خروج از بازار کسب و کار می گردد. تجربیات حاصل از پروژه های مختلف آسیب شناسی نشان می دهد، عمده موانع منجر به رکود، نیمه فعال شدن، و یا راکد ماندن و گسستِ سازمانی عبارتند از: فرسودگی تجهیزات و ماشین آلات، دانش و اطلاعات قدیمی صنعتگر، خروج نیروهای نخبه سازمان، مشکلات مالیاتی، بیمه تامین اجتماعی، عدم امکان پرداخت و یا دریافت تسهیلات بانکی و ….
برای درک بهتر فرایند انحطاط و سقوط سازمان ها (بدون توجه به اندازه و ابعاد آن) مروری بر مراحل ایجاد یا تولد یک کسب و کار، رشد و بلوغ آن، تداوم رشد و توسعه فعالیت ها در فلوچارت پایین آمده است.

همان طور که مشاهده می شود، تا زمانی که مدیران سازمان دچار نخوت، بروکراسی اداری و تشریفات غیر لازم نباشند، بنگاه صنعتی سرپا بوده، حالش خوبست و ادامه مسیر روشن دیده می شود، اما به مرور با فربه شدن ساختار سازمانی، سیکل جریان اطلاعات و بازخوردها طولانی شده، افراد بله قربان گو دور و بر مدیران را می گیرند.
متاسفانه این داستان منجر به خود بزرگ بینی مدیران، ماندن در خود با تشریفاتِ لاکچری شده، و دیگر اشتیاقی به بیرون آمدن از حاشیه امن را ندارند. پس وقتي كه بازار در مقابل بنگاه اقتصادی قرار مي گيرد، تنش و تضاد ايجاد مي شود. در این وضعیت مدیریت ارشد اقدام به ایجاد تیم های نظارتی و کنترلی بیشتر کرده، و ساختار قوي مي گردد. نتیجه امر كنترل بیشتر و موانعِ دفاعيِ افزايش یافته خواهد بود.
در این شرایط بازار و رقبا به دنبال به دام انداختن نیروهای توانمند سازمان بوده و پیشنهادات وسوسه کننده بازار، محيطِ کارِ سازمان را تحت الشعاع قرار داده و تنش های داخلی را افزایش می دهد. متاسفانه تیم مدیریتی به جای پذیرش اعتراض ها، اهمال کاری و حتی شیوه های پلیسی و جاسوس بازی را تشدید می کنند. لذا به مرور نیرو های توانمند و خبره که بی انگیزه شده اند، به دنبال جداشدن از سازمان بوده و اقدامات مربوط به خروج از سازمان (به شکل های استعفا، بازخرید، بازنشستگی پیش از موعد، اخراج و …) شروع می شود.
در ادامه این سناریو افرادی که توانمند نیستند و در بیرون جاپایی ندارند در شرکت می مانند، و سازمان از نیروهای نخبه/خبره خالی شده و کوتوله پروری سرعت بیشتری می گیرد. پس افراد نابلد، توجیه گر و فرافکن جای کارکنان ماهر و متخصص را تصاحب کرده و سونامی بیکاری کارکنان، از بین رفتن سرمایه و زیرساخت های موجود آغاز می گردد. به ضرس قاطع می توان گفت عمده شرکت های منحل شده (در سطح خرد، کوچک، متوسط، بزرگ و خیلی بزرگ)، این مسیر تلخ را طی کرده اند.